I Indien har man valgt den modsatte strategi af Danmark. Skolerne var de sidste der fik lov til at åbne.
Der var ingen jubelråb, da vi sagde god sommerferie til eleverne. Vi har nu afsluttet vores andet skoleår, men eleverne følte at de havde været for lidt sammen med hinanden og med lærerne. Første skoleår var kun online. Andet skoleår var “hybrid”: perioder med online, perioder hvor nogle elever var online og de fleste var fysisk til stede, og hvor lærerne på én gang skulle undervise begge grupper.
Lige nu er der meget få tilfælde af corona, men der er en svag vækst, og man frygter den fjerde bølge. Forhåbentlig vælger regeringen denne gang at holde skolerne åbne. Børnene har brug for at være sammen med hinanden og med de voksne.
Vi har dog nået at give en smagsprøve på, hvad vi gerne vil med skolen. Selv om elevernes faglighed har lidt under den lange periode med online undervisning, valgte jeg på dansk vis at sige til lærerne og forældrene, at det vigtigste når eleverne kom tilbage var at tage vare på deres trivsel og mentale sundhed. Så vi valgte at der var fysiske og praktiske aktiviteter alle eftermiddage: friluftsliv, drama og dans, musik og projekter om emner som eleverne selv valgte. Så må vi indhente det faglige næste år.
Fysisk åbning af skolen
Det har vist sig at være en rigtig strategi. Eleverne var virkelig glade for at komme i skole. Ikke alle forældre forstod dog denne prioritering. Jeg har prøvet at forklare, at tæppebombning af eleverne med faglige krav kunne få negative langsigtede virkninger. Men for nogle forældre er skolens berettigelse udelukkende at st sikre, at eleverne får fremragende resultater ved de afsluttende prøver, og for dem er det svært at forstå, at vi i en periode parkerer det faglige fokus til fordel for et fokus på trivsel.
De fleste forældre har dog netop valgt skolen, fordi vi har denne holistiske tilgang til eleverne.
Vi gennemførte en dag, hvor eleverne fremviste resultaterne af deres projekter, PBL EXPO. De har selv valgt emnerne: f.eks. Amazon regnskoven, vandforurening, restaurant for børn, smart city. Alle klasser – fra +3 til 7. Klasse.
Jeg var vildt imponeret over at høre eleverne fortælle og se dem udstille deres projekter og indgå i diskussioner med de de besøgende forældre. En gruppe af eksterne eksperter gav eleverne feedback, og det fik dem selvfølgelig til at stå ekstra på tæerne.
Mange forældre kom til mig og sagde at nu forstod de mere af, hvad det er for en skole vi er i gang med at skabe.
Privatskole
Chaman Bhartiya School er en privatskole. Næsten 50% af Indiens børn og unge går i en privatskole. Inderne har en lovgivningsmæssig ret til gratis uddannelse. Alligevel vælger halvdelen af forældrene at sende deres børn i privatskole.
I Indien er privatskoler en – i nogle tilfælde – særdes lukrativ forretning for ejerne. Der er intet statstilskud, så forældrene må betale de fulde omkostninger, inkl. profitten til ejerne. Der er intet statistisk belæg for at privatskoler når bedre resultater end de offentlige skoler, når man sammenligner sammenlignelige socioøkonomiske lag. Men det er udbredt opfattelse, at privatskoler er bedre. Og under alle omstændigheder er det omgivet med prestige. Privatskoler findes i alle prislag, så det er ikke kun et tilbud til de rige.
Det er ikke ualmindeligt at en familie bruger mere end 20% eller mere af deres indkomst på uddannelse til børne.
Sammenligner man de dyreste privatskoler med de offentlige skoler, er der stor forskelle mht. klassestørrelse (40-50 i en klasse er ikke ualmindeligt i en offentlig skole, mens det er meget lavere i en dyr privatskole. De dyre privatskoler er også særdeles veludstyrede med teknologi og udendørsarealer. Det har betydet, at de private skoler har været bedre udstyrede til at udbyde online undervisning end de offentlige, som i mange tilfælde har været de facto lukkede i to år.
Det er bemærkelsesværdigt, at lærerlønningerne i de offentlige skoler er langt højere end i privatskoler. Alligevel er der er prestige i at være ansat i en privatskole. En lærer i en offentlig skoler får en løn, der er mange gange større end gennemsnitslønnen i landet. Det gælder også – skønt i mindre grad – lærerne i de private skoler.
Lærerne
Før vi gik på sommerferie havde vi en uge med de”gamle” og “nye” lærere, hvor vi afsluttede og evaluerede skoleåret, planlagde det nye skoleår og gennemførte efteruddannelsesaktiviteter, bl.a. en “teambuilding”-dag i et træningscenter nogle timer fra Bangalore. Før vi modtager eleverne til det nye skoleår i juli måned, har vi to uger med efteruddannelse og planlægning. Et af efteruddannelsestemaerne er “den inkluderende skole”, som vi vil have fokus på i det kommende skoleår.
Efteruddannelse og kulturskabende aktiviteter er forudsætningen for at vi kan realisere vores vision og strategi og for at vi kan fastholde lærerne.
Konkurrence og markedsføring
Uddannelse i Indien er en forretning, og markedet er særdeles konkurrencebetonet. For velrenommerede skolekæder er uddannelse en lukrativ investering. Indtægtsgrundlaget er elevbetaling, og antallet af elever i en skole er derfor afgørende for, hvor god en forretning de er. I de første 4-5 år er en ny skole en udgiftskrævende investering. Derefter er det en stabil indtægt, hvis det lykkes at skabe et godt omdømme.
Det er vanskeligt for nye skoler at skaffe elever. Der er mange om buddet, og forældrene vil gerne være helt sikre på at de får valuta for deres investering (dvs. gode eksamensresultater).
Chaman Bhartiya School er stadig i etableringsfasen. I forhold til andre nye skoler har vi tilfredsstillende elevtilgang, men stadig ikke nok til at dække vore udgifter. Så vi får tilført midler fra moder-firmaet Bhartiya.
Vi har også mistet nogle elever, men heldigvis ret få. Den indiske middelklasse er meget mobil, og mange finder arbejde i udlandet eller andre byer. Vi har også haft nogle forældre, som ikke er helt tilfredse med vores tilgang. De er bange for, at vi ikke prioriterer den traditionelle faglighed og eksamensforberedelse, hvilket faktisk er en misforståelse.
Som ny privatskole må vi markedsføre os hele året. Vi har et PR-firma som rådgiver os og en hel afdeling for forældrekontakt og kommunikation. Vi reklamerer gennem sociale medier og søgemaskiner. Heldigvis foregår den væsentligste og mest effektfulde del af vores markedsføring gennem vore forældre, som gennemgående er glade for skolen.
Forældretilfredshed er meget vigtig for at sikre at vi ikke mister elever. Men jeg bliver ved med at sige til medarbejderne, at selv om forældre kommer med en shoppingliste med krav og forventninger, så er vi ikke en butik eller en servicevirksomhed. Vor kommunikation med forældreevne må foregår på grundlag af vor professionalisme og vore værdier og vision. Vi vil samarbejde med forældre, men på grundlag af deres tillid til hvad vi står for. Kunden har ikke altid ret, selv om det forhold at de betaler for det, får dem til at tro det.
Vi har en vanskelig komunikationsopgave. På den ene side har vi vores vision (“Makers of leaders”, vores curriculum “We Lead Curriculum” og vores pædagogik “We Lead Pedagogy”. På den anden side accepterer vi at arbejde inden for indisk mainstream med dens forventninger til næsten fejlfri test-resultater, så de unge kan komme ind på det studium de måtte ønske. Vores pædagogik er alternativ/progressiv, men vi ønsker samtidig at kvalificere eleverne til tests der bygger på et traditionelt vidensbaseret grundlag. Vi placerer os i et Continental mellem mainstream og progressiv/alternativ. Nogle forældres trækker i den ene retning, andre i den anden. Så. Vi skal finde vore egne ben, og det gør vi gennem evaluering, diskussion og reformulering.
Men det der gør os interessant er dog, at vi står for noget nyt. Det er derfor vi er hyppigt omtalt i medierne, vi vinder priser og jeg bliver brugt som oplægsholder og paneldeltager.
Chaman Bhartiya School er en ny type skole iog samtidig en virksomhed der med tiden skal give overskud.
Min rolle
Efter mere end 45 år som lærer og leder i de offentlige danske ungdomsuddannelser er det en helt ny erfaring at være skoleleder i Indien.
Jeg var forberedt på de kulturelle og samfundsmæssige forskelle. Og de er der bestemt. Og det har været fascinerende at gå på opdagelse og lære det indiske samfund og den indiske kultur at kende. Der er langt fra velfærdsdanmark til hindustan.
Jeg bor i et middelklassekvarter, skolen er for middelklasse eller overklassebørn og lærerne kommer fra middelklassen. Meget minder om det liv den europæiske middel- og overklasse lever.
Men Indien er et samfund på steroider. Middelklassen har meget store forventninger til, hvordan deres karriere skal forme sig og til materiel levestandard. Det er et ekstremt konkurrencepræget samfund. Det ser jeg også blandt lærerne. Hvis man ikke er tilfreds med lønnen eller mulighederne for karriereopstigning, søger man job på en ny skole og kan normalt få 20% mere i løn.
Jeg har set mange dygtige lærere. De er meget ambitiøse. Men der ikke megen kaldsbevidsthed. Skolen skal give rum for karrieremæssig vækst.
Det andet jeg har måttet lære er at være CEO for en uddanneldesvirksomhed. Jeg har måttet balancere mit personlige fokus på skolens dannelsesopgave og den vision jeg har for skolen med dette at skabe en rentabel virksomhed med tilstrækkeligt med kunder i butikken.
Jeg har aldrig været mere glad for den danske folkeskole end nu, hvor jeg i Indien ser, hvordan privatskolemarkedet føjer yderligere segregering til den der allerede er der i form af kaste og klasse. Overklassens og middelklassens børn ser simpelthen ikke underklassens børn. Kun deres forældre i form af rengøringspersonale, kokke og chauffører.
Jeg bryder mig dybest set ikke om det system, som min skole og jeg fungerer i. Men også i den kontekst kan vi gøre noget væsentligt: at danne borgere med gode fællesskabsorienterede værdier og med kompetencer der kvalificerer bedre til fremtidens indiske arbejdsmarked end de traditionelle skoler.
Det er er en øjenåbnende, fascinerende og skræmmende erfaring for en velfærdsdansker at være aktør i den indiske samfundseksplosion.
Allan i Indien 